Peru San Martin Municipality 2017

La evaluación del desempeño de la GFP en la MPSM se llevó a cabo en el marco del Programa GFP Subnacional de la Cooperación Suiza - SECO, que implementa el BIG. La evaluación uliza la metodología PEFA en su versión 2016 y su objevo es tener una idenficación clara de las fortalezas y debilidades de la GFP en la MPSM, a fin de enriquecer las intervenciones del Programa GFP Subnacional que se implementan en la actualidad en el departamento y preparar un Plan de Acción de reformas de mediano plazo que puedan llevar adelante las autoridades y funcionarios municipales.

La evaluación PEFA de la MPSM se llevó adelante a solicitud del Alcalde Provincial, Sr. Walter Grundel Jimenez, y es la primera que se realiza en la jurisdicción. El equipo de evaluación estuvo conformado por Carlos Oliva (líder del equipo), Juan Carlos Guevara (experto) y Víctor Segura (especialista), consultores del BIG, quienes desarrollaron el trabajo de campo entre los meses de octubre y diciembre de 2016. El equipo de evaluación tuvo el apoyo de la Gerente Municipal de la MPSM, como punto focal de la evaluación. A través suyo se pudieron agendar las reuniones con las autoridades y funcionarios públicos municipales encargados de proveer la información relevante para la evaluación. Las agendas de reuniones incluyeron también a representantes del Concejo Municipal (CM), ente normavo y fiscalizador de la MPSM, y a representantes del Órgano de Control Instucional (OCI), como brazo local de la Contraloría General de la República (CGR).

El alcance de la evaluación es el conjunto de toda la endad presupuestaria que corresponde a la MPSM. La MPSM ene organismos públicos autónomos y empresas públicas municipales que constuyen endades presupuestales diferentes y sobre las que ene tuición. El período de análisis son los tres úlmos ejercicios fiscales finalizados al momento de la evaluación, es decir, los años 2013, 2014 y 2015. En 2015, el gasto público ejecutado por la MPSM representaba el 0.022% del gasto público total en el Perú y el 0.211% del gasto total a nivel de gobiernos locales. La evaluación ulizó los 31 indicadores de la metodología PEFA, pero cuatro (ID-7, ID-13, ID-14. ID-15) resultaron ser no aplicables al ejercicio.
El resultado general de la evaluación de la GFP en la MPSM muestra que el sistema presenta algunos indicadores alineados con las buenas práccas internacionales, pero al mismo empo se idenfican áreas de mejora, considerando que de los 27 indicadores calificados, 10 indicadores (37%) enen calificaciones entre A y B y 17 (63%) enen calificaciones iguales o menores a C+. Estos resultados indican que, si bien hay fortalezas en el desempeño de la GFP subnacional, se evidencian importantes debilidades que se requieren atender y mejorar.

Los pilares con mejores calificaciones son: i) gesón de acvos y pasivos; ii) previsibilidad y control de la ejecución presupuestaria; y, iii) contabilidad y presentación de informes. Los pilares con un menor desempeño son: i) confiabilidad de presupuesto; ii) transparencia de la GFP; y, iii) escrunio y auditoría externos. El pilar “estrategia fiscal y presupuestación basados en polícas” ene un desempeño mixto.

El buen desempeño del sistema de GFP es una condición necesaria para alcanzar los tres objevos que éste persigue: i) la disciplina fiscal agregada, ii) la asignación estratégica de recursos y iii) la provisión eficiente de servicios públicos a la población. Los resultados de la evaluación PEFA a la MPSM sugieren que la GFP subnacional ene los siguientes efectos sobre el logro de estos objevos:

Disciplina fiscal agregada

La disciplina fiscal agregada en Perú es una competencia y responsabilidad exclusiva del Gobierno Nacional (GN), razón por la cual los indicadores que tratan más directamente sobre esta materia, como son los indicadores ID-14 e ID-15, no son aplicables a la evaluación de la GFP de la MPSM. Por otro lado, el hecho de que los GL - como la MPSM - no puedan generar deuda pública sin el aval o garana del MEF, no tengan endades extrapresupuestarias y no incluyan en el presupuesto una parda de conngencia, se valoran como fortalezas para la disciplina fiscal agregada y el control que ejerce sobre ella el GN.

Las debilidades del sistema de gesón de finanzas públicas en la MPSM que pueden tener un efecto sobre la disciplina fiscal son: i) la idenficación todavía incipiente de los riesgos fiscales asociados a su ámbito de acción, en el cual no se conoce el desempeño financiero del GL incluido sus empresas y organismos descentralizados, especialmente el referido al registro adecuado de los pasivos conngentes; ii) la gesón de los acvos financieros, donde los registros están todavía incompletos y no se preparan informes regulares sobre el rendimiento de los mismos; y, iii) los atrasos de pagos de gastos devengados, que si bien no son significavos en el período de análisis, todavía no se reportan y supervisan como lo establecen las mejores práccas internacionales.

Asignación estratégica de recursos

La GFP en la MPSM aporta importantes elementos a la asignación estratégica de recursos. En primera instancia, el presupuesto incorpora, tanto en la programación como en la ejecución, metas presupuestales para más del 63% de los recursos que financian programas presupuestales (PP) enfocados en resultados. Adicionalmente, existe un sistema de clasificaciones presupuestales que permite agrupar y conocer el desempeño del gasto público por instución, función y objeto de forma consistente y homogénea. Finalmente, la información presupuestal y financiera para la toma de decisiones se prepara de forma oportuna, está completa y es confiable.
Estas fortalezas enen un contrapeso importante en las debilidades encontradas en el sistema GFP de la MPSM, que son: i) la credibilidad del presupuesto es baja, el presupuesto programado y aprobado por el Poder Legislavo no se respeta durante su fase de ejecución, llegándose a modificar en más de 100% en cada año del período de análisis; ii) el CM, como ente normavo y fiscalizador, no examina a profundidad el presupuesto, ni parcipa en la asignación del gasto; iii) el proceso de preparación del presupuesto ene un calendario con plazos muy cortos para su adecuada programación y formulación, además de que los techos asignados para la programación son solo un referente muy parcial de la que será efecvamente la ejecución de recursos; iv) la programación del gasto no está debidamente arculada con la planificación estratégica y el presupuesto no se gesona todavía con un horizonte de mediano plazo; y, v) la documentación fiscal clave no está disponible al público a través de medios de fácil acceso y con oportunidad, aspecto que disminuye su capacidad de gesonar una buena rendición de cuentas.

Provisión eficiente de servicios públicos
La prestación eficiente (y eficaz) de servicios públicos a la población es posiblemente el objevo más importante de la GFP y, de alguna forma, el principal argumento para generar procesos de descentralización que acercan la toma de decisiones a la población usuaria de los mismos. Los componentes del sistema GFP en la MPSM que favorecen este objevo de forma sasfactoria son: i) la previsibilidad de los recursos asignados para comprometer gasto; ii) el buen funcionamiento del sistema de inversión pública, parcularmente con relación a la evaluación, selección y seguimiento de los proyectos priorizados; iii) las compras y contrataciones estatales que se realizan con apego a las mejores práccas internacionales; y, iv) los controles internos adecuados para el gasto municipal.

Sin embargo, existen debilidades que disminuyen la capacidad del sistema para proveer servicios públicos de forma eficiente, siendo las más notables: i) la escasa información del desempeño para la prestación de servicios que provee la MPSM; ii) las dificultades de seguimiento y/o implementación de la auditoría externa, y, iii) la ausencia de control políco a los resultados de la gesón instucional una vez finalizado el ejercicio fiscal.

Una parte de estas debilidades ya se viene atendiendo principalmente mediante: i) la mejora de la programación del presupuesto, arculado debidamente a la planificación estratégica, aplicando los procedimientos del Macroproceso POI-CN-PIA-PAC; ii) la mejora de los calendarios y aplicando plazos adecuados y uso de los techos presupuestales asignados; y, iii) la mejora del registro de los pasivos conngentes y su adecuada información a las autoridades de la MPSM.